傅生-好的CEO战略三部曲,预测,突破点,全中

2020年10月18日14:51:18 发表评论 3 次浏览

傅生:好的CEO战略三部曲,预测,突破点,全中

全在东指南:预测就是思考方向,找到突破点就是找到关键,全在就是资源的充分投入。作为CEO,你要有大格局,在小的单个点上足够极端。它可以放大和缩小。两个极端,来回切换。

最近开始反思一家公司的管理。

去年,我写了一篇文章“一个公司的CEO该怎么办?”,谈到了目标、路径和资源的三段论。顺着这条思路,我在想:目标从何而来?怎么找到路径?如何投入资源?

回过头来看,猎豹上市以来就一直受到质疑。即使收入长率达到120%到130%,也总有人认为大量用户是假的,工具和软件没有足够的壁垒,中国公司的海外商业化还没有成功。

总之,你为什么能做到?

这种质疑大大的打折了公司的估值。当然,猎豹已经涨到40多亿美元,最高超过50亿美元。移动收入超过PC,70%来自海外。猎豹是中国变化最快的公司之一。

反过来想:我当时为什么选择这条路?这条路是怎么画下来的?

现象就是规律。当种现象发生时,必然有种规律。CEO必须透过现象看规律。别以为这家伙运气好,富二,擅长销。

如果单纯这样看问题,很容易成为评论家,而不是企业家。别人强,就一定表一定的规律。有时候我们总结为运气,但本质是不能抽象规则,只好说是运气。

一个公司从一开始就应该知道自己想成为什么样的公司,做什么。对于一个创业者来说,他可能一开始并不知道,但他可以通过提炼规律不断强化自己的战略思维。

姑且称之为一个CEO的战略养。

问题是,什么是战略?前两我们专家诊断猎豹,最后结论是创业公司。当时填了一个公式:公司质量=战略*执行。

是的,这个说法在工业时代更重要。在一个几万人的大公司,一旦组脱节,战略就无法实施。但是,也有一个问题,把战略方向和执行力放在同一个维度。

但是战略和执行力一样重要吗?答案不一样。一旦你认为同样重要,企业家就会愿意花时间去执行。因为绝大多数创业者在执行力上都是超级强的,他们会在执行力上花多的时间。但很快,他们开始对方向的选择感到困惑。最可怕的是,他可能在不正确的方向上花了多的力。

苹果前CEO斯卡利提出了一个词叫做(放大)抽象和(缩小)。前者是指从战略角度看整个行业方向,后者是指把每一个细节都做到极致。它不仅能看到大局,还能沉下去。世界上很少有人把两者美结合。

创业需要解决的是在开放的环境中找到方向。在这方面,美国公司要强大得多。因为美国的教育背景鼓励个人开放思考,我们从小就在做封闭的话题。正确回答问题,选就好。

开放和封闭不能用同一种语言来训练人的思维。前者强于方向,后者强于执行。但是在今天的大环境下,在执行已经被认为很重要的前提下,方向就成了我们最缺失的一环。

我不是说执行不重要。执行力只是基本技能。更重要的是在执行很重要的前提下找到正确的方向。

美国公司的靠执行力取胜吗?不一定。从中国公司的角度来看,很多美国公司执行力很差。比如英特尔发明了内存芯片。日本公司进入这个领域,发现做不到,只好放弃,重新找一个cpu。在一个新的CPU方向,他们成为了世界上最大的公司之一。

美国公司最好的一点就是建立了良好的愿景,在这样的愿景下从0到1奠定了基础,然后用更好的方向来弥补执行力的不足。当然,在同一个方向,用相似的策略,也只能靠实施取胜,比如制造业,家电。

战略制定远比实施重要。我们必须认识到,思考整个方向和商业模式的重要性远远大于实施的重要性。早年自己创业的时候,对这一点想得少。

比如开个会,做PPT,给新公司做演讲都很容易。每天好像都很忙,时间一瞬间就过去了。为了公司,我努力工作,不睡觉,冒着生命危险,充满骄傲,甚至感动自己,但在战略思维上,没什么好说的。

策略真的太弱想不清楚,脑子里自然少了沙盘推演。太少之后,整个公司很容易被执行,导致一个自己都不清楚的方向。你以为自己在做什么,却发现其实是在做别的事情。

前不久读《三》,这种感觉更糟糕。“三体”几乎帮助我建立了更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到,这个世界不是线性发的,而是一个个上下跳动的。发明火的时候,世界跳了一格;当原子能被发明时,世界再次跳跃。

在高纬度的三体人眼里,打火木和航天发动机没有本质区别,都是一个维度。就像他们对人说的:你们都是虫子。

所以这一年,我深的体会到,想清楚一件事,站在更高的纬度看问题,是需要时间的。我总结为——思考提升维度,击倒维度。在比别人更高的维度上想清楚方向,执行的时候比别人更凶。

我一直以为小米开始打的时候,是一场必须打赢的战争。市场容量、打法、突破点,雷总是想得很清楚。小米一上来就是他有多大的问题。小米手机出来的时候,手机厂商都笑了。他们认为雷没做过手机,没有经验。但其实雷先生已经在更高的维度上想清楚了。刚开始几乎是居高临下的打击。

回到原问题:什么是战略?我又修改了那个公式。我觉得,战略=(方向*10)*执行力。一个公司的方向或者选择,要乘以10倍,最后加上强大的执行力,在足够的时间内成为清晰的战略。

需要强调的是,执行力也是战略的一部分,好的战略并不取决于好的执行力。

创业型企业往往有一种靠执行力就能赢的错觉。几个哥们努力,大家都有经验,最好的人肯定没问题。这种说法其实是错误的。你绝对不是最秀的人,也不是最有经验的人。如果同领域的大公司和你竞争,它会有比你更强的资源去更好的人。

当时我们创业做全,被认为是整个行业都够有经验的。当时360正蓬勃发,上市后发展迅速,业内最秀的人都能拿到。如果你发出一个版本,它会在一两分钟内产生一个新版本。我们也找最好的设计师,用最多的宣资源,然后向所有用户广播是先做的。它唤醒了整个国家,而你只是在一个小丘上呼唤。当你遇到这样的反转,基本上是无能为力的。好的执行力,也会变得不堪一击。

所以,我们必须想清楚什么是执行力。

有时候,我们夸巨人不重,不去想,不去做。如果你把公司的业务建立在意想不到的基础上,那就太难了。万一人家想到了呢?你怎么能证明他可能没有想到呢?

当时我们是毒霸,几乎聚了全公司的力量,但就是不上。执行力是次等的,但只能不断创新。你做一个,他抄一个,比你好。后来我想通了:你在PC上打不过任何安全创新,尤其是在对手的视野里,反而变相成了别人的产品经理。

一个公司在核心领域的战略动员能力,远远超出你的想象。我们总觉得自己在大公司面前崛起了。大公司如果想的话真的很蠢吗?还是他们没有用真正的执行力打击你,还是只是边缘副业?

这些都要想清楚。战略思维不能什么都不是。结合执行力,团队能力,你的定位,准打法等等。想清楚了,开始一场战斗,就能赢。

我一直认为,能领普通部队打胜仗的是名将。好的策略是战前有分胜算。

傅生-好的CEO战略三部曲,预测,突破点,全中

  企业家通喜欢谈论美好的未来。这个大的未来往往与实现脱节。不要以为小米只是找了一堆牛逼的合作伙伴就成功了。小米做事之前想清楚了战略。就像《参与感》里说的,小米的一张海报要修改很多次。因为这张海报会发布给几千万用户,所以这张海报是策略的一部分。如果海报做得不好,所有东西都会卡住。

那么,你有能力让这张海报更有穿透力吗?没有能力就做不到。这不是一个好策略。一个好的策略就是可以继续下去。

将执行力视为战略的一部分,将关键执行点视为战略范畴,也是CEO管理的核心点。

那么,如何才能制定好策略呢?

我总结了一个战略三部曲:预测-突破点-全中。预测意味着思考方向,找到突破点意味着找到关键,总之意味着充分投入资源。每一个环节都需要详细进行。

先说策略的一步:预测就是找到大出路,做一只快的猪。如果你能判断清楚这件事,你就99%成功了。很难相信这些原则。

雷总是把小米做得很成功。最重要的一点,他一直断定,在40岁之前,他相信人会赢的那一天,一直觉得自己是最强的;40岁以后,我意识到找到一个大的出路最重要。

预测变得更加重要。这意味着对我们过去接受的整教育和方法的颠覆。反过来说明努力不一定成功。以前我们只是努力,相信蜀的路很难走。当我们去美国时,我们发现美国人工作如此悠闲,但他们在世界上做了许多发明。

其实本质上是因为我们的思维系统没有预测到这一点。

刚认识雷师的时候,他问我三年怎么推断。当时不知道。后来想了想,三年如何在行业内建立一个格局,然后用这个思路扭转今天的做法。这个我还是想的不够多。

阿里巴巴上市,我感慨良多。我认为阿里巴巴最成功的上市不是马,而是一夜之间成为日本首富的孙正义。这一切无非就是那个时候,他做了一个预测——电商前途光明,马很好,中国很强大。这三点结合起来形成了一个正确的决定。

雅虎对阿里巴巴的投资也是如此。我投资十亿美元的时候,大家都觉得做同样的决定很疯狂。都说致远太傻,马云能忽悠的太多。几乎所有人都这么认为。但是杨致远做出了这样的决定。

当然,预测并不总是成功的。我们仍然需要花更多的时间思考我们的预测有多重要。核心是不断变化。

至于怎么做预测,我觉得有三点:第一点是透过未来看现在。找到正确的路,怎么走都是对的;在错误的道路上行走时,你不能全力以赴。

很多时候需要从更高的层面回望当下,利用大方向预测的清晰性,大大减轻你对执行的依赖。

第二点就是要不断向上看,研究空杯子,相信现象就是规律。不要以为这没什么,那也没什么,就因为别人更强。想想滴滴为什么成长这么快,O2O是什么意思,为什么这么火,能找到什么机会?

当我们还是猎豹的时候,在极其困难的情况下找到了“国际化”的点。就是因为我们发现Google Tool排名中没有美国公司做的工具应用,工具应用的下载量是社交的一半。前两个工具应用其实都是中国的程序员。

现象就是规律。我就想,我有2000人,只有一个。如果我全力以赴,就不能第一吗?接下来,我们开始致力于这个机会。

第三点是球探模式,不断尝试犯错,以资源换机会。早期创业者唯一的核心资源就是时间资源,也就是不断的试错。购物者凯利是一家微店,一周上线,不停测试,小步跑。

小步跑的核心是什么?就是不断的玩怪,不断的获取经验。创业是一个不断玩奇怪东西的过程。如果要一年才能出版,那人起得早。等公司达到一定规模,再派一些侦察兵,做一些定向团的尝试。清洁大师被一个人小组发现。

预测不是天马行空。它仍然有一些规则要遵循。一个预测出来后,如何判断,修正,完善。我总结了三个预测标准:

第一条规则:创造新的市场,不要纠缠于过去的市场。如果现在又要走,两年前就不是PC了,刚进移动。我相信猎豹两年后会变得更强。

这样的例子很多。我访问了台湾的趋势,他们的许多产品R&D人员把他们送到了企业市场。消费市场不知如何是好,企业市场是他们最好的收入来源,所以不断派精英来壮大。

从收入来看,他们的年度财务报告长了10%-20%,似乎各方面都很不错。但是从大的方向来说,趋势过去在市场上投入太多,最终变成了传统公司。

当你不断进入过去的市场,与过去的市场巨头对抗时,你会在原来的市场投入更多的时间和精力。这场战役短则两三年,长则五年。它没有进去,也没有回去,它陷入了困境,它极其痛苦。

所以,当年360宣布做PC搜索的时候,我们很开心。因为360已经进入搜索了,这个市场两三年肯定是没有的。其实由于PC搜索的约束,360也错过了移动的机会。结果UC做了搜索。搜狗用微信开启移动搜索。一步一步慢慢来。

第二个标准:切入边缘,先找直市场,甚至垄断。不要去找竞争对手的核心,永远相信自己是战神,最后会死的很惨。我们必须在直市场中追求第一。

“第一”有多重要?第一,心理上很重要。我们去海外,经被人质疑。投资者见面就问,中国公司行不行?怎么证明自己能做好?其实我也证明不了。不过我知道,只要我们在海外做到了“第一”,无论如何,提这件事都是很明确的。

因为只会记住“第一”。它不再是韦尔奇时代的“最佳规则之一”。这个时代就是“第一定律”。成为“第一”之后,就真的可以从“第一”的位置上砍下来了。

举个例子。大家都觉得清洁大师很小。去年1月,我们用Clean Master推送了一个安全APP,一年下载量只有1亿多。在过去的18个月里,月活动量上升到了1亿,非常快。这是什么意思?正是因为你有了“第一”,你才能轻松创造出“第二”。

第三条规则:不攻击,不依靠执行。我国际化Clean Master的时候,有一次推了回去。如果360比我强很多倍,这场仗能打赢吗?答案是肯定的。因为我几乎倾斜了所有的高管,人力,资源。公司上下,在清理这一点上,来回横切。这种情况,对手没法比。

我也总结了360保安为什么能成功。事实上,作为一名产品经理,有很多偶然因素。虽然你的能力和执行力都很强,做这个产品也很有感觉,但最重要的还是国内安全形势的变化,而姜敏、瑞星等杀毒软件并不进取,也没有在这个领域投资。以上因素最终形成了一股扭力,促成了360保安的成功。

后来遇到米托秀秀,就崩溃了。光靠执行是不够的。过段时间眼睛大了皮肤了我也不会。所以我在做清洁师傅的时候,做之前想清楚了。在这个东西开始之前,我想过把猎豹做成国际版的360。

但是,光靠预测是不够的。找到这个方向后,怎么切?停,不是雪崩。你不能这样进去。或者没有这样的资源。我们需要先找到突破。大方向找重点。

战略的第二步:预测破发点后,就是找到破发点,一举找到煽动全局的关键点。

今天因为资本介入,整个行业流行很多词,比如布局,闭环等等。很多创业者问我,应该先布局吗?光做硬件,做软件,做社区等等是不够的。当你这样想的时候,你首先陷入的是大公司模式。

你要想想跟大公司有什么区别,断点在里。如果没有突破点,和其他所有平庸的公司没什么区别。大家都很平庸,为什么能赢?因为你想赢?因为我人好?这些都没有道理。

所以要像尖锥一样找到断裂点。

微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万支付用户多年来一直在投资。但是,和阿里巴巴一样的机会,再多的投入都做不到。后来一个微信红包出来了,和阿里的日均用户差不多。春节高峰几乎超过阿里11。当时马云写了一封内部邮件说珍港被袭击了。我觉得不是珍港袭击,而是八旗兵入关。就算你有几万士兵,你也抵挡不住一个聚焦点,会有反复的震荡。

我说过,每个中国人心里都有一座长城。长城听起来雄伟壮观,民族自豪感很强,但它从未阻挡过方外星人的毁灭性打击。因为太长了,摆动太大,挡不住尖锥来回穿刺。

这就是断裂点的作用。

这个断点有多重要?从创业者的角度来说,这一点就是生存的点。找不到这样的点,就不能切入。

另外,断裂点一定要符合大方向和整体预测。因为这是一个单一产品带系统的时代。

苹果手机就是这样一个破点。切穿手机,整个行业都转型了。寻找突破点本质上是产品形态的需求。从产品形态和用户体验来说,找到用户为王的点,可以把整个行业提起来。

在工业时代,没有生产线就不能生产产品。那叫生产稀缺。今天是一个生产过剩和消费者主导的时代。时代完全变了。

英语老师可以做手机的时候,就意味着我们已经站在了世界产能可以组的点上。即使没有行业背景,只要找到一个点,做好一件小事,就可以改变世界。

说下去,这样的断裂点有什么特点?我觉得是极简主义,差异化,自我成长。

首先,一定要极其简单。就一话这么简单。如果一话都说不清楚,这个突破点就会被战略打败。前不久,我和马聊微信红包的时候,他给了八个字:手机、社交金融、游戏。

这么简单的一句话能被大众接受是非常重要的。移动互联时代,选择太多,用户打开的窗口太多。用户唯一需要的就是简单。

比如snapchat。第一次用的时候,很震惊。打开后直接是相机,直接拍照简单。我们做产品的时候一定要做一个“+”,加一个“照片”等等。在这5秒钟内,用户拍照的意愿可能会丧失。也是这么简单的一点,Snapchat形成了很强的差异化,完全区别于facebook。

这一点有自己的成长,也很重要。我们在做Clean Master的时候,团队只有几个人,从几千下载到每天两三十万下载;另一款产品,电池医生,已经有了上亿的用户。后来在庐山会议上,我做了一个艰难的选择:把所有的资源都投入到清洁大师。重要的原因是清洁大师有自己的成长,从产品的角度来说,还会继续成长。虽然两个股票差别很大,但我想看看新的数量和未来。

当然有人会说产品不一样。比如020,为了满足司机的需求,装乘客坐出租车,让司机觉得用户增加了。然而,它必须有自我成长和自然传播。如果没有这一点,就意味着没有突破。

最后,找到这个突破点后,不要犹豫,一定要全中。

战略第三步:总之在任何时候,资源总是稀缺的,尤其是能源。一旦发现这个机会,不要犹豫。把所有资源都放到断裂点,尤其是自己的资源。想尽一切办法,什么都不做。

在早期预测的过程中,无论是小步跑的侦察兵,小组跑的侦察兵,还是快速迭代的侦察兵,最重要的是快速切换侦察兵模式到十面埋伏。

韩信没有那么多打仗的名将。与项羽相比,他的单军作战能力差了很多,但最后他用尽一切资源,设置了十面埋伏。就算三千名玩家,也逃不掉。

被一切资源包围,不仅仅是为了打败竞争对手,更是为了更快的获得经验价值。

当时我们做清洁师傅,投入了几个工程师。有投资者问:我们的壁垒在哪里?我告诉过你,这个星球上很难找到一个200人的工程师团队,只做一个清洁APP。所有高级管理团队都专注于清洁大师系列。APP每一点的投入都比竞争对手强5到10倍。

此外,我们有一个专的人来回复谷歌游戏上每个用户对清洁大师的评价。无论用户使用阿拉伯语、日语还是英语,都有相应的语言回复。回复后会变成意见,马上改进产品。

后来我们加速商业化。资源投入几乎上了一个新台阶。我们完全没有经验。我们每天定期开会,找出各种产品细节的突破点。不到三个月,我收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台,全力投入货源。

这些都是在创业过程中完成的。一分钱一分货。虽然创业初期储蓄也很重要,但找到方向后,验证了自我成长需要坚定的投资。

有时候做得晚了,就失去了机会;如果你做得早,你会杀了公司。微妙而又巨大的平,就是创业的难度。有时候真的很糟糕。如果你闭着眼睛做,你就真的赢了。这就是运气。或者刚好赶上某个机会,由于法律。

但不要扫空。做侦察的时候,军队原不动,多做推演。一旦想清楚了,一定要全身心投入。我总结了一句话:战略方向要废,战术执行要省。韩信分兵,多多益善。

说到这里,预测的核心是什么,突破点和全中?就是做机车。

互联时代的公司应该把它当成一列高速列车。你的本质是成为最快的火车头。当火车跑得足够快时,它可以继续悬挂更多的车厢。业务不断成长,会有各种纠结的阵痛,但最好的办法是造够机车,汰烂车。

策略是做最好的机车,淘汰不好的车。

CEO的使命是不断创新。尤其是公司快速成长的时候,CEO需要跨越几个坎,从专业的职能坎,到小团队坎,再到点面结合。需要突出一个点,利用好资源进行整合。

关键是不断突破自己的心理界限。如果你总是活在自己的世界里,你会想一些小事。

作为CEO,你要有大格局,在小的单个点上足够极端。它可以是放大和缩小。两个极端,来回切换。矛盾统一,完美平。也许这就是管理的艺术。

作者:@傅生;来源:钛媒体

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